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<title>ブログ</title>
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<title>公認会計士と税理士の違い、結局誰に頼む?｜京都・BanSol</title>
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「経営の相談は、顧問税理士? それとも会計士やコンサル?」——公認会計士と税理士の違いが分からず、誰に頼めばいいか迷っていませんか。京都の公認会計士が、外部の力を入れたい中小企業の経営者目線で、それぞれの役割と選び方を解説します。
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<link>https://bansol-ac.jp/blog/detail/20260606131144/</link>
<pubDate>Sat, 06 Jun 2026 13:25:00 +0900</pubDate>
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<title>PLでは資金繰りがわからない理由｜キャッシュフローを3つに分けて見る方法｜京都・BanSol</title>
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利益は出ているのに手元の現金が足りない」。その原因はキャッシュフローにあります。京都の公認会計士が、資金繰りを現状把握するためのキャッシュフロー計算書の基本と見方を解説します。
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<link>https://bansol-ac.jp/blog/detail/20260530091749/</link>
<pubDate>Sat, 30 May 2026 09:18:00 +0900</pubDate>
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<title>業界平均という、どこにも存在しない会社</title>
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「業界平均と比べて、うちは高いのか低いのか。気になったことはありませんか」毎月の試算表は、きちんと手元に届く。売上はいくら、利益率は何パーセント。それでも、ふと知りたくなるのではないでしょうか。「同業他社と比べて、うちの数字はどうなのだろう」と。業界平均という指標は、たしかに一つの目安にはなります。ただ、正直に申し上げると、私はこの物差しを信用しすぎないほうがいいと考えています。むしろ、最もあてにならない数字のひとつかもしれない、とさえ思うのです。その数字は、誰のものでもないなぜ、あてにならないのか。理由は、その成り立ちにあります。業界平均とは、利益率がとても高い会社と、ぎりぎりで踏ん張っている会社。商売のやり方もまるで違う会社をすべて足して、頭数で割っただけの数字です。計算上にしか存在しない、「架空の会社」の成績なのですね。平均身長で仕立てた服が、実は誰の身体にもぴったり合わないのと、少し似ています。袖は長すぎ、肩はきつい。「平均」という言葉は、それらしく聞こえて、誰のことも正確には表してはいません。「業界平均を目指す」という危うさときどき、「まずは業界平均の利益率を目指しましょう」という言い方を耳にします。けれど、よく考えると、これは不思議な話だと思うのです。あてにならない数字を、わざわざ自社のゴールに据えてしまっている。その数字に向かって背伸びをしたり、逆に「平均は超えているから」とほっとしたり。それで本当に、自社の経営は良くなるのでしょうか。物差しは、長さを測れても、「なぜその長さなのか」までは教えてくれません。業界平均も同じです。「平均より低い」と分かったところで、なぜ低いのかは、何ひとつ語ってはくれないのですから。正直に言うと、私自身、独立した当初は業界平均をもう少し信じていました。けれど、いくつもの会社の数字を見るうちに、考えが変わったのです。同じ「平均より低い」でも、その理由は会社の数だけあります。惑わされる前に、自社の「なぜ」を知るでは、どうすればいいのか。業界平均に一喜一憂する前に、まず自社がなぜその水準にあるのかを、ご自身の言葉で説明できるようにすること。私がお伝えしたいのは、これに尽きます。利益率が低いのなら、原価が重いのか、価格設定が弱いのか、あるいは先行投資をしている時期なのか。理由が見えてくれば、その数字は「ダメな数字」ではなく、「次の打ち手を教えてくれる数字」に変わります。逆に、平均より高いからと安心するのも、少し危ういかもしれません。なぜ高いのかを自分の言葉で語れなければ、その強みは、何かのきっかけで明日には崩れてしまうこともあるからです。もし、自社の数字がなぜこの水準なのか、一度きちんと棚卸ししてみたいとお考えなら、BanSolでも「現状把握(業績振り返り)」というメニューでお手伝いをしています。過去数年の数字をともに読み解き、その背景にある理由を言葉にしていく場です。もちろん、誰と組むかはそれぞれです。業界平均は、あくまで遠くにある目安にすぎません。その数字に惑わされる前に、まずは足元の、自社の数字に「なぜ」と問いかけてみてはいかがでしょうか。次の一手のヒントは、平均値ではなく、自社の数字の理由のなかにあるはずです。この度はブログを読んで頂きありがとうございました。経営に”財務の目線”を中小企業のチェンジメーカー谷口純一
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<link>https://bansol-ac.jp/blog/detail/20260526122947/</link>
<pubDate>Tue, 26 May 2026 12:31:00 +0900</pubDate>
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<title>数字とマーケの、両輪　── 会計事務所がマーケティングを語る理由</title>
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「会計事務所に経営の相談をしたとき、最初に出てくる話は何でしたか」節税の話、コスト削減の話、資金繰りの話。おそらく、そういったお話が多かったのではないでしょうか。もちろん、どれも大切な論点です。ですが、ふと思うことがあります。「少し、守りの方向の話に偏っていないだろうか」と。私自身、会計士・税理士という肩書きで仕事をしています。それでも、お客様との打ち合わせでは、マーケティングや営業の話、商品設計や価格設定の話を持ち出すことが少なくありません。正直に言うと、独立した当初の私は「会計は会計、マーケはマーケ。専門外のことに口を出すのは越権だ」と思っていました。餅は餅屋。その境界をきっちり守るのが専門家の作法だと、そう信じていたのです。ただ、現場でクライアントの方々と数字を見ているうちに、少しずつ考えが変わってきました。話は、結局マーケティングに行き着くたとえば、ある経営者の方の試算表を一緒に眺めていて、粗利率がじわじわ落ちていることに気づいたとします。掘り下げていくと、原因は値引きの常態化。では、なぜ値引きせざるを得なかったのか。「他社との価値の違いを、お客様にうまく言葉で伝えられていないから」。話は、結局そこに行き着くのです。これは、もはや会計の話ではありません。マーケティング──顧客にどう価値を伝えるか、誰に売るか、どう値決めをするか──の話です。数字は、結果を映す鏡。けれど、その結果を生むのは、商品設計や価格や顧客選びといった、上流の意思決定です。鏡だけを磨いても、映る景色は変わりません。上流に踏み込まないと、本当の意味で経営は動いていかない。中小企業の経営改善には、コストを削るという「縮こまる方向」と、売上を伸ばすという「攻めの方向」の両輪が必要だと私は考えています。コスト削減だけでは、いずれ事業は細っていきます。経営は、伸ばさないと、回らない。だから私は、数字を見るだけで終わらず、その先のマーケティングまで一緒に考える支援をしたいと思ってこの仕事をしています。戦略と戦術なきマーケティング活動の末路もちろん、マーケの専門家には敵わない領域もあります。本質なマーケティングの課題が明確であれば、本格的なクリエイティブや広告運用は、餅は餅屋で、その道のプロと組んでいただくのがよいでしょう。しかし世の中にあふれているマーケティング支援は「SEO対策で検索順位を上げましょう」「ダイレクト広告でよりニーズのあるお客様に届けましょう」というものの、商品を理解してニーズのあるお客様がどんな方なのかは企業で考えてくださいというものが圧倒的に多いです。つまりマーケティング戦略⇒マーケティング戦術の選定⇒マーケティング施策と行動に移すべきはずが、戦略と戦術の検討なく行動に移すところから始めてしまう。今回どんなユーザー候補に何を打ち出して買ってもらう、だからこのSEO対策をするという考えが決まっていないなかとにかくインスタグラムをあげまくる。業者が言ってきた汎用的なその業界のキーワード検索順位をあげる。。。そんなことを繰り返しても自社らしさは全く発信出来ていないため、結局他社との差別化が出来ず広告費をかけれる大企業や立地の良いお店の影に隠れいつまでも状況が変わらない。そんな企業が大半なのではと考えています。ただ、数字を起点に「では、どう売上を作るか」を共に考える伴走者。そういう存在が、中小企業にはもう少し必要なのではないかと感じています。会計とマーケは別物ではなく、本来は地続きのものですから。皆さんの会社では、数字の話と売上の話が、ちゃんとつながっていますでしょうか。この度はブログを読んで頂きありがとうございました。経営に"財務の目線"を中小企業のチェンジメーカー谷口純一
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<link>https://bansol-ac.jp/blog/detail/20260523085237/</link>
<pubDate>Sat, 23 May 2026 09:05:00 +0900</pubDate>
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<title>経営者に必要な“壁打ち“という作法</title>
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経営の重要な判断を、一人で抱え込んではいないでしょうか。人を雇うべきか、新しい設備に投資すべきか、長く続けてきた事業をどう変えていくか。経営者の机の上には、こうした「自分しか決められない問い」が、日々積み上がっていきます。私自身、お客様と話していて、よく感じることがあります。経営者の方の多くは、頭の中ですでに答えを持っておられる。けれど、それを誰にも話さないまま、自分の中だけで何往復もさせてしまっている。考えがぐるぐると回り続けているうちに、最初の問いそのものを見失ってしまう。気がつくと、判断ではなく「先送り」になっている。あるクライアントとの対話の中でも、そんな場面に立ち会うことが少なくありません。そういうときに、私が大切にしている言葉があります。「壁打ち」です。壁打ちはテニスの練習でいう、ボールを壁に打ち返してもらうあの作法です。相手は答えを返してくれるわけではない。ただ、こちらが打ったボールを、こちらに戻してくれるだけ。けれど不思議なもので、その単純な往復を続けるうちに、自分のフォームの癖や、肩の力みが少しずつ見えてきます。経営判断における壁打ちも、これに似ています。相手は、答えを与えてくれるわけではありません。むしろ、答えを与えてしまっては壁打ちになりません。話しているうちに、ご自身の中にあった答えが、少しずつ形を取り始める。そういう時間です。私はこれを「答えの出し方を一緒に練習する場」と呼んでいます。経営者が自走できる力、つまり自力は、誰かに答えをもらうことでは育ちません。自分で考え、選び、振り返るというサイクルを、何度も回すことの中で、ゆっくりと育っていくものだと思っています。正直に言うと、私自身、最初は壁打ちという言葉に少し違和感を持っていました。なんだか軽い響きがする。経営の重い判断を扱うのに、ふさわしくないのではないかと。重い判断ほど、軽やかに声に出せる場が要る。何人もの経営者と向き合ってきて、思いを改めました。重い判断ほど、軽やかに声に出せる場が要る。一人で抱え込んだままでは、いい判断にはなかなか行き着けないのです。もし、最近どうも同じ問いを頭の中で繰り返しているなと感じておられるなら、BanSolでも「経営の壁打ち」という形でお時間を頂戴しております。答えを差し上げる場ではなく、ご自身の中の答えを引き出すお手伝いをする場として、ご活用いただけます。もちろん、誰と組むかはそれぞれです。気の合う相手と、五分でも声に出して話す場を持つこと自体が、経営の質を静かに変えていきます。ただし、良い壁打ちは信頼関係の構築が不可欠です。互いのことをよく知り合っている、これまでどんな経験をされて、何が大切で、何が得意で、何が苦手で、何が好きで、何が嫌いで。。。このような関係は一朝一夕では成りたちません。何度もセッションするうちに醸成されていくものだと自分自信日々感じています。経営は、孤独な仕事です。だからこそ、声に出すという作法を、どうか手放さないでいただきたいと思っています。私もこの伴走というサービスをクライアント様とより価値のあるものに育て還元していくため、自分の想いや得意を日々発信することでBanSolをよく知って頂いた上でお声をかけて頂けるよう意識しています。この度はブログを読んで頂きありがとうございました。経営に”財務の目線”を中小企業のチェンジメーカー谷口純一
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<link>https://bansol-ac.jp/blog/detail/20260523084343/</link>
<pubDate>Sat, 23 May 2026 08:52:00 +0900</pubDate>
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<title>物価高騰のなか、なぜすぐ動けないのか</title>
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「やれることはやっている。でも、追いつかない」ガソリン代、電気代、原材料費、人件費。値上がりの波は、止まる気配がありません。経営者の方々とお話ししていると、こうしたお声をよく耳にします。物価高騰のなかで、ご自身の会社はいま、利益面でどう動いているのか。数字として、きちんと把握できておられるでしょうか。少し意地悪な問いに聞こえたら申し訳ありません。ただ、ここがいま、中小企業の経営にとって、本当に大事な分かれ目になっているように私は感じています。月次PLを、いっしょに見てみるご自身の会社の月次のPL（損益計算書）を、お手元に出してみてください。そして、こんな問いをご自身に投げてみていただきたいのです。粗利は、毎月どのように推移していますか。粗利率は、いつから悪化し始めていますか。この問いに、答えに詰まってしまう中小企業が、決して少なくないように思います。「いや、うちは月によって粗利がめちゃくちゃで、推移なんて読み取れる状態じゃないんですよ」正直に申し上げると、そうお答えになる経営者の方が、かなり多いというのが私の実感です。なぜ、粗利が「めちゃくちゃ」になるのか理由は、たいてい一つに行き着きます。売上の計上タイミングと、それに紐づく原価の計上タイミングが、月でずれているからです。3月に売り上げた商品の仕入が、2月や4月に計上されている。当月の売上に対応する外注費が、別の月にまとめて落ちている。こうしたズレが積み重なって、毎月の粗利と粗利率は乱高下します。ここで、一つ立ち止まってみたいのです。粗利は、自社の製品やサービスそのものが、お客様にとってどれだけの価値を生み出しているかを表す数字です。経営の根っこにある指標、と言ってもいいかもしれません。それほど大事な数字が、毎月の経営実態を表していない。なかなかゆゆしき話だと、思いませんか。月次会計が「税務の道具」になっているなぜ、こんなことが起きるのか。正直に言うと、これは中小企業の月次会計が、長らく「税務申告のための作業」として運用されてきたことの功罪だと、私は考えています。会計は外部の事務所に丸投げ。日々の処理はラクな現金主義で済ませ、税務申告のときだけ、決算で発生主義にまとめて修正する。毎月の数字は、税務上の帳尻が合っていればよし。経営判断のためにタイムリーに使う、という発想で組まれていないのですね。たとえるなら、車のダッシュボードがリアルタイムには動かず、月末や年度末にだけ、バックミラー越しに「先月はだいたいこんな速度でしたよ」と振り返って教えてもらっている、ような状態かもしれません。これでは、いまのように物価が動き、コスト構造が変わる局面で、自社のどこが詰まっているのかが、すぐには見えません。見えてこなければ、動けません。預金通帳が薄くなってから、動き出す構造結果として、何が起きるか。預金口座の残高がじわじわと目減りしていって、「これはまずい」と気づいたところで、ようやく対策を考え始める。そのタイミングで銀行に資金調達のご相談に行っても、営業利益の薄い会社に対しては、金融機関も積極的な姿勢は取りにくいものです。条件が厳しくなる、金額が削られる、時間がかかる。打ち手を打ちたいのに、打てない。打ちたい時期には、もう間に合わない。これは、本当にもったいない構造です。根本要因は、どこにあるのかでは、この状況の根本要因は、どこにあるのでしょうか。私はこう考えています。月次会計が、経営者ご自身が今月の自社を語るための「経営の道具」になっていないこと。ここに尽きるのではないか、と。逆に言えば、月次の数字を、税務のためではなく、経営判断のために整える。それだけで、見える景色は大きく変わります。粗利の推移が読める。粗利率の悪化タイミングが特定できる。物価上昇の影響が、どの商品・どの取引で発生しているかが見える。そこまで見えてはじめて、値上げ交渉、商品ミックスの見直し、コスト構造の再設計、といった具体的な打ち手が、地に足のついた形で議論できるようになるのですね。BanSolでも「定期モニタリング」というメニューで、こうした月次のリズムをご一緒に組み立てるお手伝いをしていますが、誰と組むかはそれぞれです。社内の経理体制を見直す、顧問の税理士事務所に月次面談を依頼する、形はいろいろあっていい。大事なのは、月次会計を「税務の道具」から「経営の道具」へと、立ち位置を変えること。先日私もクライアントの経営者の方と「この3ヶ月で粗利が2~3%悪化してますね。」「やっぱりそうですか、〇〇が高くなってるし来月からさらに〇％値上げという連絡がきています。」「それは大変ですね。原価率改善のあの話、そろそろ具体的に取り組みましょうか。」という風にタイムリーな経営判断のキャッチボールや次の打ち手の話が目まぐるしく議論されるようになっています。物価が動く時代だからこそ、ご自身の会社の数字を、ご自身の言葉で語れる状態を持っていただきたい。心からそう思っています。この度はブログを読んで頂きありがとうございました。経営に"財務の目線"を中小企業のチェンジメーカー谷口純一
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<link>https://bansol-ac.jp/blog/detail/20260512100108/</link>
<pubDate>Tue, 12 May 2026 10:08:00 +0900</pubDate>
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<title>「何かいい利益改善や節税方法はないでしょうか」という矛盾</title>
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「何かいい利益改善や節税方法はないでしょうか」という矛盾決算前のこの時期、新規のご相談に来られる経営者の方からよくいただくご相談です。「税金を払うのはもったいない」心のどこかで、そう感じておられることはないでしょうか。自分で汗をかいて稼いだお金を、国や地方自治体に持っていかれたくない。そう思うのは、人間として当然のことだと私は思います。私自身、正直に言えば、同じ気持ちがないわけではありません。ただ、ここで一歩、立ち止まってみたいのです。本気で「税金を減らしたい」なら、打ち手はどこにあるかもし、本当に税金そのものを減らしたいのであれば、突き詰めると、打ち手は二つしかないように思います。一つは、税負担を軽くする方針を掲げる候補者に、選挙で一票を投じること。もう一つは、ご自身が国会議員となって、税法そのものを改正しにかかること。性格の悪い言い方だと思いますが、税金の額は、つきつめれば法律で決まっています。制度そのものを変えるなんていち経営者がやることにしては非効率すぎますよね。ということは、「節税したい」という言葉の裏には、税金の額そのものではない、別の本音が隠れているのではないか、と私は考えるのです。「節税したい」の奥にある本当の欲求経営者の方とじっくりお話を重ねると、本当に達成したいことは、こんな言葉になります。資金繰りを楽にしたい。手元のお金を増やしたい。もっと稼げるようになりたい。つまり、税金を減らしたいというより、「自社のお金を今より増やしたい」というのが本音なのですね。月末の預金残高は、どこから来ているか月末に通帳に残っているお金は、ざっくり三つの流れの結果として残ります。本業で稼いだお金、営業キャッシュフロー。設備投資や資産売却で動いたお金、投資キャッシュフロー。借入・返済・出資などで動いたお金、財務キャッシュフロー。本業で稼いだお金を、新しい設備に回す。あるいは借入返済に充てる。こうした循環の結果として、月末の残高が決まっています。そして税金は、この中の「営業キャッシュフロー」に含まれる、れっきとした支払項目です。税金は、利益に対して課されます。税金が減るということは、利益が減るということ。利益が減るということは、営業キャッシュフローそのものが小さくなる、ということなのです。経費を増やして利益を圧縮すれば、税金は減りますが、手元に残るお金も同じだけ減る。「そんなことは百も承知だ」その奥にある本音ここまで読まれて、こう感じておられる方もいらっしゃるかもしれません。「そんなことは百も承知だ。経営者をなめるな」と。おっしゃる通りだと思います。実は、多くの経営者の方が、頭では分かっておられる話なのです。それでも、決算前になるとつい節税の話に気持ちが寄ってしまう。その奥にある本当の悩みは、こうではないでしょうか。「営業キャッシュフローを、どうやって改善すればいいのか分からない」ここに、本質的な悩みがあるのだと私は感じています。営業CFを改善する、たった二つの道営業キャッシュフローを増やすには、もとを辿れば営業利益を増やすしかありません。そしてその打ち手は、つきつめると二つだけです。一つは、売上を上げること。もう一つは、コストを下げること。私の経験上、中小企業で詰まっているのは、圧倒的に売上の方です。コスト管理は、皆さん日々シビアに向き合っておられる。本当のボトルネックは、売上をどう伸ばすか、にあるケースが多いのですね。そしてここに、もう一段奥の本質があるように思っています。売上が伸び悩む根本の理由は、マーケティングの本質的な知識を持たないまま、売上拡大を模索し続けているからではないか、ということです。「学ぶ」を飛ばしてしまっていないかなぜ人は購買行動をするのか。なぜ自社のコンセプトを言語化する必要があるのか。なぜペルソナ設定が大事なのか。こうした本質を学ぶ前に、自社とはまったく異なる製品で成功した会社のSNS発信や行動をマネしてみる。そういう光景を、私は何度も目にしてきました。うまく言えないのですが、これは、地図を持たずに知らない街を走り出すようなものかもしれません。誰かが走っていく方向につられて走っているだけで、自分の辿り着きたい場所には届かないのです。本質を学び、その上で行動する。一見、遠回りに見えます。けれども、長く現場を見てきた経験から言えば、これが結局のところ、一番の近道なんだけどなあ、と感じる場面が最近もあり、本日ご紹介させていただきました。この度はブログを読んで頂きありがとうございました。経営に"財務の目線"を中小企業のチェンジメーカー谷口純一
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<link>https://bansol-ac.jp/blog/detail/20260512092624/</link>
<pubDate>Tue, 12 May 2026 09:32:00 +0900</pubDate>
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<title>損益計算書という物語</title>
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「毎月のPL、どのように読んでいますか」毎月、顧問の税理士事務所から届く損益計算書。売上、原価、粗利、販管費、営業利益。並んでいる数字を上から下へなぞって、最終利益の行で「あぁ、今月もこんなものか」と一息つく。そんな見方をされている方、決して少なくないと思います。私自身も若い頃は、PLというのは「収益力が確認できる会社の成績表、過去の結果」だと思っていました。点数が良ければ嬉しい、悪ければ凹む。ただそれだけの紙だと。でも、公認会計士として16年、いまは全く違う目線でPLと向き合っています。本日はPLには何が数字の羅列ではなく、一ヶ月の物語PL(損益計算書)は、その一ヶ月に会社で起きたことの「物語」だと、私は考えています。売上の行は、お客様が自社の商品やサービスにお金を払ってくれた合計です。誰がどんな理由で払ってくれたのか。先月よりも増えたのなら、それはなぜなのか。減ったのなら、何が起きたのか。原価の行は、その売上を生むためにかけたモノやサービス自体のコスト。粗利の動きには、販売価格や仕入に関する無数の判断の結果が現れています。販管費の行には、人を雇い、家賃を払い、広告を出し、日々事業を回すための無数の判断の結果が並んでいます。つまりPLは、経営者が一ヶ月かけて下した判断と、それに対するお客様の反応が、まるごと数字で表現された一枚の物語のような情報なのです。「物語として読む」とはたとえばある月、売上が伸びていたとします。良かった、と通り過ぎる前に、なぜ伸びたのかを物語に変えてみる。新しい広告を打った。一部の商品で値上げに踏み切った。あるいは大口取引先からの受注が一時的に増えた。複数の要素が重なって、売上の数字を押し上げた。そう読むと、来月以降の打ち手が見えてきます。広告の効果が出たのなら継続を検討する。値上げで離れたお客様がいなかったか確認する。一時的な要因なら、それに頼らない売上の作り方を考える。数字の向こう側に、登場人物と出来事と判断が見える。これがPLを物語として読む、ということです。物語の読み手は、結局のところ経営者ご自身正直に言うと、これは外部の専門家だけでは完成しません。私たち会計の専門家は、数字の動きから「異変」や「傾向」を読み取ることはできます。でも、その背景で実際に何が起きていたかを本当に知っているのは、現場で判断を下してきた経営者ご自身です。数字を見ながら、先月ご自身がどんな判断をしてきたか、お客様にどう接してきたか、社員と何を話してきたか。それを思い出しながらPLと照らし合わせる。すると、紙の上の数字が急に立体的に見えてきます。私もクライアントの方とお話しするとき、PLを前にしながら「先月、何かありましたか」と問いかけることを大事にしています。経営者ご自身の言葉を引き出しながら、数字とつないでいく。それが、私にとっての伴走の作法だと思っています。来月の試算表が届いたら最終利益の数字を見て一息つく前に、五分だけ時間をとってみてください。「なぜ、この数字になったのか」。そう問いかけながら、各行をもう一度なぞってみる。物語の主人公は、ほかでもない経営者ご自身です。数字は、その物語を語るための言語なのかもしれません。この度はブログを読んで頂きありがとうございました。経営に”財務の目線”を中小企業のチェンジメーカー谷口純一
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<link>https://bansol-ac.jp/blog/detail/20260511162136/</link>
<pubDate>Mon, 11 May 2026 17:47:00 +0900</pubDate>
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<title>BanSolが提供する「答えを与えない」という伴走</title>
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「答えを教えてくれる人」を探していませんか経営の悩みを抱えたとき、ついそう思ってしまうことは、ありませんか。数字のこと、人のこと、組織のこと。日々の判断に追われる経営者の方ほど、「これをこうしてください」と明確に指示してくれる相手がいたら、どんなに楽だろうかと、思われるかもしれません。正直に申し上げると、私自身も、独立して間もない頃は、お客様に「こうしましょう」と即答できることが、専門家としての価値だと思っていました。問われたことに、すぐに答えを返す。それが信頼につながると、信じていた時期があります。ただ、いまは少し違う考え方をしています。経営の現場で起きる課題というのは、ほとんどの場合、教科書通りに当てはまる正解がありません。同じ「資金繰りが苦しい」という相談でも、業界、商品、お客様、組織風土、経営者の価値観などによって、打ち手はまったく変わってきます。それを、外側にいる専門家が「こうすればいい」と一方的に答えてしまったら、どうなるか。経営者自身が思考をやめてしまい、その通りにしか動けない、うまくいかなかったら相手や部下のせい、次に似た問題が起きたら、また外に答えを求めにいく。これを繰り返していくうちに、組織の中に判断の力が育たないまま、年月だけが過ぎていきます。経営者の方が求めているのはある課題に対する答えなのではなく、“答えの出し方”、“考える際に使える思考のフレームワーク”ではないでしょうか？自力を高めるという伴走私が大事にしている言葉に、「自力を高める」というものがあります。経営者ご自身が、自分の頭で課題を整理し、自分の言葉で語り、自分の判断で動ける。そういう力を、ともに育てていく。そのために必要なのは、答えを与えることではなく、一緒に考える時間だと、私は思っています。このような自力を高めるトレーニングは初めて自転車に乗るときに似てます。人から乗り方を説明してもらってもいつまでも乗れるようにはなりません。自分でペダルを漕いで、何度もこけてるうちに今ではなんで乗れなかったのかなと思うくらい自然に乗れるようになっている。ただし、経営で一度こけてしまうと立ち上がるのにはとても労力がかかります。だからこそ収益力の見方や資金繰りの見方、財務分析の言語化、会計の事実から本質的な課題を考える思考プロセスなど最低限持っておくべき装備を持ったうえで日々の経営判断を積み重ねて頂きたいと考えています。私はクライアントの方とお話しするとき、こちらから結論を出すのを、できるだけ我慢するようにしています。その代わりに、質問を投げ続けます。「今月はいかがでしたか」「良かったんですか？悪かったんですか？」「それはなぜですか？」「改善するべきですか？しないべきですか？」「他にどんな選択肢がとれますか？」「言い換えると当社にいま必要なアクションは・・・」。そうやって対話を重ねていくと、不思議なもので、経営者の方ご自身が「あ、自分は本当はこう考えていたんだ」「いまは〇〇を優先して行動するべきなんだ」と気づかれる瞬間が、必ず訪れるものです。答えは、外から授けるものではなく、内側から引き出すもの。伴走するというのは、代わりに走ることではないと考えています。横で一緒に走りながら、立ち止まる場所を整え、問いを投げ、走り続ける力と自信を育てていく。そういうイメージです。もし、ご自身の判断力をもう一段育てたいとお考えでしたら、BanSolでも「壁打ち」のメニューで、こうした対話の場をご用意しています。専門家との伴走というよりも、考える筋肉を鍛え直す場、と捉えていただければ嬉しいです。もちろん、相手は私でなくても構いません。気心の知れた経営者仲間でも、社内の右腕の方でも、信頼できる顧問の先生でも。自分の言葉で語り、考えを引き出してくれる相手と、定期的に向き合う時間を持てるかどうか。それが「自力」を育てる土台になっていくのだと思います。走り続けるだけでなく、ときどき立ち止まり、自分の頭で考える時間を持つ。経営者にとってそれは、贅沢ではなく仕事そのものなのかもしれません。この度はブログを読んで頂きありがとうございました。経営に"財務の目線"を中小企業のチェンジメーカー谷口純一
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<link>https://bansol-ac.jp/blog/detail/20260509085758/</link>
<pubDate>Sat, 09 May 2026 08:59:00 +0900</pubDate>
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<title>直感と数字のあいだ</title>
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「経営の現場で、ふと『これだ』と感じる瞬間、ありませんか」長年事業を回してこられた方ほど、この直感が研ぎ澄まされているように、私は感じています。新しい取引先に覚える違和感。新商品の打ち出し方で、こちらのほうがいい気がする感覚。理屈では説明できないけれど、自分のなかでは確信に近いもの。これが直感ですね。ところで、経営判断において、この直感はどこまで信じていいものなのでしょうか。正直に言うと、私自身も以前は「経営は数字と理屈で組み立てるべきだ」と思っていた時期があります。会計の世界に長くいると、どうしても数字を絶対視しがちなんですね。でも、経営者の方々と関わるなかで、考えが少しずつ変わってきました。直感には、それまでの経験と試行錯誤が詰まっています。何百回と意思決定を重ねてこられた経営者の直感は、その方なりの「データの蓄積」のようなもの。これを軽視して数字だけで判断しようとすると、かえって筋の悪い結論に至ってしまうこともあると、私は感じています。一方で、直感だけに頼るのも、これはこれで危ういものです。人は、自分が見たいものを見る生き物。都合のよい情報だけを拾い、不利な兆候を無意識に避けてしまう。経営者ほど、この罠にはまりやすいのではないでしょうか。直感はコンパス、数字は地図私が経営者の方々にお伝えしているのは、直感と数字は対立するものではなく、補い合うものだ、ということです。直感が「こちらに行くべきだ」とささやいたとき、その方向を数字で裏取りしてみる。粗利率の動き、顧客構成の変化、固定費の比率。数字も同じシグナルを出していれば、判断の確信は格段に高まります。逆に、直感と数字がずれているとき。これが、立ち止まるサインです。「いけそうな気がする」のに数字を見るとそうでもない。あるいは数字上は問題ないのに、なんとなく気が進まない。このギャップを解きほぐしていくと、自分が見落としていた前提や、思い込みに気づけることがあります。直感はコンパス、数字は地図、と言ってもいいかもしれません。コンパスは方向感覚を教えてくれますが、地形までは見えません。地図は地形を映してくれますが、進む方向は自分で決めるしかない。両方を手元に持って、はじめて旅の判断ができるのですね。行き来する場を持つただ、これを一人でやり続けるのは、なかなか難しいものです。自分の直感を疑うのは骨が折れますし、整理された数字が手元になければ突き合わせも始まりません。私がクライアントの方とご一緒するときは、過去の数字と経営者ご自身の肌感覚を突き合わせる時間を持つようにしています。「この時期、感覚としてはどうでしたか」と問いかけながら数字と感覚を行き来するうちに、経営者ご自身が自分の判断のクセに気づかれる瞬間が訪れるのです。BanSolでも「現状把握(業績振り返り)」というメニューでこうした場をご一緒しています。もちろん、誰と組むかはそれぞれです。社内の幹部と数字を見る時間を増やすのもよし、顧問の税理士さんに月次の対話を依頼するのもよし。形は何でも構いません。大切なのは、直感を磨きながら、数字とも対話を続けること。経営者の判断力は、その行き来のなかで育っていくものなのかもしれません。この度はブログを読んで頂きありがとうございました。経営に"財務の目線"を中小企業のチェンジメーカー谷口純一
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<link>https://bansol-ac.jp/blog/detail/20260507123208/</link>
<pubDate>Thu, 07 May 2026 12:33:00 +0900</pubDate>
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